康柏电脑，是由三位来自德州仪器公司的高级经理罗德·肯尼恩（Rod Canion），吉米·哈里斯（Jim Harris）和比尔·默顿（Bill Murto）于1982年2月分别投资1000美元共同创建的。2002年康柏公司被惠普公司收购。
康柏电脑最初的产品是IBM的第一个版本的兼具便携性与兼容性的个人电脑。1983年3月，它的售价是3590美元。这个大家伙应该算得上是当今笔记本电脑的始祖了。尽管它不是世界上生产出的第一种便携型电脑，但它却是IBM生产的第一种便携型电脑，第一种获IBM承认的与之兼容的个人电脑，它也因此很快得到了大家的认可。康柏电脑第一年就卖出了53000台，创造了公司在美国商业领域头三年的销售收入记录。它是个具有9英寸黑白萤幕，两个5 1/4英寸软碟，重达20kg的大家伙。
IBM在PC机中的部件大部分不是由自己直接来进行生产可能是使得康柏有如此成就的主要原因，因为微软始终未将其作业系统的许可转让给任何的电脑制造商。唯一需要拷贝的是BIOS,不过康柏花费100万美元买下了这个专利，可以对反编译（如译文有误，欢迎纠正）。使得它很快成为了该行业其它公司的行业领导者。
康柏奠定其在其所在行业内的重要位置是在1987年，在这一年，他们推出了第一台采用由英特尔公司设计的新一代——x86系列中的第一种32位处理器——80386PC机。
基本介绍 公司名称 ：康柏公司 外文名称 ：Compaq 总部地点 ：美国德克萨斯州 成立时间 ：1982年2月 经营范围 ：科技公司 公司类型 ：跨国集团 主要历程,增长权利,启动增长,地域扩展,产业巩固,公司年表,大事记,80年代,收购事件, 主要历程 增长权利 法伊弗上任后立即着手改善公司的成本结构，他将员工减少14%，每个单元的管理费砍掉63%，并且削减了经销商的利润。这些大刀阔斧的措施使公司重新获得了从前的利润率。法伊弗发誓，康柏电脑公司1996年将成为全球领先的个人电脑公司。他在1994年就提前实现了目标。 康柏电脑以前标志(2001年前) 启动增长 为了使康柏公司恢复从前的增长率，法伊弗实行了几项创举。康柏进入新市场，并加快新产品开发。1992年康柏为了同复制品竞争，个人电脑最低下降10%~35%。1991~1996年，康柏推出了一些新产品，如档案与列印伺服器，低价商用PC机、套用伺服器、中程伺服器、NT职业工作站和超级伺服器。与此同时，公司对制造部门和销售系统进行了大规模调整，降低了单位成本。 地域扩展 在赢得新客户的同时，康柏公司积极扩展业务范围，先从西欧开始，后来发展到日本、拉美、东欧和亚太地区。 产业巩固 1997年，康柏完成了对一家高终端伺服器制造商天腾（TANDEM）公司的收购。1998年6月，它又收购了数字设备公司，这使康柏公司在微型电脑和电脑伺服器市场的地位更加巩固。 公司年表 1982年康柏公司成立。 1984年收入达1.112亿，创美国商业纪录。 1985年年收入达3.29亿，创行业纪录。股票在美国纽约证券所上市。 1986年收入达5.039亿，创美国商业纪录。个人电脑销售达到500000台，进入全球财富500强。 1987年第一百万台个人电脑售出。 1988年销售收入报告销售额达到12亿。 1989年推出康柏笔记本。推出第一台伺服器server。 1992年推出第一台印表机。 1993年把PCDivision分成Desk和Notebook PC两个部门。停止印表机业务。 1995年取得全球范围内第一大PC市场份额。 1997年建立大中华区。 1998年Forbes杂志命名康柏为1997年度公司。推出基于Windows NT伺服器的远程存取伺服器April 2001年宣布惠普康柏合并。 1998年年初，美国电脑业出现两位天王巨星，一位是格罗夫先生，他被《时代》周刊评为“年度风云人物”；另一位则是康柏公司执行长普飞伊珐。美国权威经济杂志《福布斯》经过认真评选，确定“康柏”公司为全美年度最佳公司。评选结果一经问世，爱克哈德·普飞伊珐（Eckhard Pfeiffer）顿时声名大噪，跻身电脑界巨擘之林。 大事记 普飞伊珐于1991年开始执掌康柏，呕心沥血，卧薪尝胆，历经七年磨炼，终成正果，率领康柏公司打进国际信息业10强之中。据统计，1997年康柏公司的收入高达250亿美元，年增长速度为24%，位居世界前列。 由于《福布斯》将康柏公司评为年度最佳公司，普飞伊珐理所当然地成为全美最佳首席执行长。普飞伊珐先生绝非偏执狂，他是一位冷静的管理人才，作为普鲁士人，他依靠理智、科学和实干，将康柏公司带上一条康庄大道。当他风头正劲之时，如果沿着他的经营轨迹稍加留意的话，就不难发现，康柏公司已不再是昔日的廉价电脑装配厂家了，一个崭新的经营模式业已出现。历来保持低调的普飞伊珐已不再需要隐瞒自己的战略意图了，康柏已经羽翼丰满，作为一家年收入250亿美元的国际超级公司，不屑仰承别人鼻息，跟在他人背后，亦步亦趋，惟强者马首是瞻。康柏已是国际信息产业中一棵参天大树，可以将自己的观点向全世界宣布，康柏将在2000年达到年收入500亿美元，并将在大型计算机领域展开搏杀。此次康柏矛头所指，不是别个，却是世界电脑帝国——IBM公司！ 原先人们一直以为，当今世界上，能够向IBM发出挑战的，舍微软与英特尔其谁？但是，现在人们方才恍然大悟，从不显山露水的康柏才是后起之秀，力图逐鹿中原，取而代之。 确实，比尔·盖茨和格罗夫的个人魅力使人难忘，在这个崇拜英雄的时代里，媒介铺天盖地的宣传往往使人们忽略了一个关键事实：微软强则强矣，终不过是一家软体公司；虽说软体是魂，但是，没有硬体系统支撑，魂将焉附？英特尔公司作为晶片帝国，实力雄厚，对此无人否认，但是，仅仅依靠晶片，何以进行战略决战？英特尔公司最近已经进行了战略调整，挥师进军网路产品市场，但是，要取得一定的战略控制权，恐怕还得假以时日。时势造英雄，在这种情况下，康柏公司一跃而起，脱颖而出，不再独善其身，而是兼济天下。康柏不甘当老二，对老三、老四的地位更是嗤之以鼻，去年兼并Tandem公司，进军大型主机市场，其问鼎之心，遂已大白天下。 电脑业历来是一场跳背游戏，今天你跳过我，明天我跳过你。这是IBM公司第二代领导人小沃森的警句。这一次康柏公司开始向IBM王位发出挑战，有道是“来者不善，善者不来”，康柏此次有备而来，精兵强将，自不消说，阵法分明，进退有序，摆开一副全面决战的阵势。看来，IBM不得不展开一场卫冕大战了。战端一开，电脑业从此不得安宁。谁是最后的赢家？人们正拭目以待。 80年代 微软公司比尔·盖茨先生在其名著《未来之路》一书中，在回顾国际计算机发展历史时，曾经谈到康柏公司的起家过程。他说：“有三位工程师，看准了IBM进军个人计算机市场带来的机会，辞去了德州仪器公司的工作，组建了一家新公司——康柏计算机公司。他们生产的硬体，采用与IBM个人计算机相同的附属档案卡，并获许使用MS—DOS，这样他们的计算机就可以与IBM个人计算机运行同样的套用软体。他们生产的计算机与IBM个人计算机功能完全相同，却更便于携带。” 当年，随着IBM286电脑上市，许多电脑公司也推出了IBM兼容电脑，其中康柏286电脑由于图形能力更强，外观设计精巧，很快受到市场瞩目。康柏立即成为美国商界一个成功典范，开业第一年销售额高达1亿多美元。 后来，IBM公司推迟发售装有英特尔386晶片的个人计算机，以保护自己低端大型计算机销售市场。IBM希望采用自己的微处理器，套用CMOS技术开发自己的286产品，同时发展IBM专有16位元作业系统OS/2，以使用在286电脑中。 当时大型电脑均采用32位元架构，因此，IBM认定32位元是大型电脑领域，如果发展386电脑，则会影响大型电脑市场，因此他们试图以16位元个人电脑作为连线大型电脑的基本终端权，拒绝采用386晶片。 IBM这一次却错误估计了市场形势。天下者，乃天下人之天下，已非IBM独家所能控制。IBM拒绝生产386，其他几家电脑公司却跃跃欲试，乘虚而入。一马当先的就是康柏公司。康柏历来强调要生产百分之百与IBM相容、却比IBM微机产品更好的个人电脑，一直和英特尔保持联系，对386深具信心。在英特尔开发晶片的同时，康柏公司已开始着手设计386电脑，并于1986年9月率先推出了世界上第一台386桌上型电脑，顿时声望陡增，大获全胜。 但是，骄兵往往容易失败。康柏电脑的市场口号是：比IBM电脑更为精巧，更为廉价；可到后来愈卖愈贵，制造成本日益高昂，江河日下，日子越来越不好过。 收购事件 康柏被惠普收购 2001年9月4日，在惠普公司与康柏公司共同发表的声明中宣布了一个确定的合并协定，一个年营业额为870亿美元的高新技术企业由此诞生。美国时间2002年5月1日，美国惠普(Hewlett-Packard)发表了与美国康柏合并案的股东投票正式结果：合并案正式通过。全新的惠普将向商业与消费类用户提供业界最为完善的IT产品与服务，并承诺用开放系统与架构来服务用户。合并后的公司将在伺服器、接入设施、图像与列印方面拥有全球最大的营业额，同时在IT服务、存储以及管理软体方面处于全球领先地位。 八年前康柏吃掉DEC，今天惠普吃掉了康柏。螳螂捕蝉，黄雀在后。 今天看来康柏收购DEC基本上属于一个失败。而收购康柏，对惠普来讲也是一个很大的挑战，惠普会不会重蹈康柏收购DEC的覆辙，合并会不会成功？从康柏收购DEC的经验中，会对今日的惠普有所启示。 DEC、惠普、IBM，这些都是近百年的老店，而康柏才只有十几年的历史，就成了今天这样的规模，等于是奇迹了。八年前康柏雄心勃勃，收购DEC后，康柏和惠普的营业额几乎旗鼓相当，急于赶到前面去。实践证明事与愿违，三年来康柏的业务与原来的预期增长相差得太远了。当年康柏与DEC合并时，其销售额为390亿美元，惠普是395亿美元。到现在，康柏前四个季度销售额是404亿美元，而惠普则达到了470亿美元。 康柏收购DEC失败，最主要的教训，第一是文化方面的冲突，至少双方没有足够的准备；另外一方面，销售渠道充满冲突，康柏对销售的整合是不成功的，没有一定的章法，双方在销售模式、目标的销售渠道和目标的定位上都没有很好的整合。 比较聪明的整合是尊重彼此的不同，不同的方式别往一块捏，捏一块就会出现问题，应该在某一种层次上、某些技术方面去沟通，而不要把整个组织机构都打乱。 DEC原本是一个技术非常优秀的企业，文化也是适应于技术非常优秀的年代的文化，所以其基本的第一位的概念是高科技投入，曾有一度其研发投入占收入的13个百分点，非常高，在技术方面，到今天为止DEC仍然是先进的。DEC的经营观念在某种程度上是酒好不怕巷子深，很少讲经营，总是讲技术，一宣传就讲技术，以为技术好了就一切都好了。 而康柏是以其经营方面的表现而著称，最著名的说法是其资金最高时一年可以周转14次。但是康柏的科技投入、研发投入非常低，大概是少于3个百分点。康柏原来是做PC的，所以康柏那个时候膨胀得很厉害。成了PC老大了，就想到收购DEC，想把经营的高手康柏和技术的高手DEC结合起来。 可是真正结合时，才发现很难，问题很大，两个公司文化差异太大。DEC有40年以上的历史，总部在波士顿，是出科技精英的地方，有点科技贵族的味道。康柏总部在德克萨斯的“霍斯特”，不是在太繁华的地方，而且历史只有短短的10来年，深厚的文化根基是没有的。康柏收购DEC以后，由于文化的不相融，原来DEC的人就觉得技术不会再受到重视了，于是人才大量地走掉，失去了掌握技术的人才，大批的人到了微软和Intel等技术公司。 康柏收购DEC以后，在销售前线也不容易融合，康柏是卖PC机的，讲究渠道、分层，主渠道、一级代理、分销商，一笔买卖做成300台、500台都是少的，预期就是这个月几万台，那个月几万台。他们主要追求的是资金周转，其整个的分销渠道里面没有多少技术层次，更多的是服务维修。而DEC的代理都是行业，大客户，一年可能也就卖三、五台机器，然而这个机器价值都特别大，每台都几百万元，他们做的主要是小型机或者是叫伺服器，不是把机器搬到人家那儿就完了，他们还给人家提供套用，提供解决方案。DEC和康柏的代理，是两种不同的模式，DEC的代理看不上康柏的代理，康柏的代理看不上DEC的代理，代理商的前线比较混乱。结果，在康柏收购了DEC的三年中，销售队伍、销售渠道折腾来折腾去，整个销售渠道的消化、吸收很困难。 今天的惠普吃掉康柏和当年的康柏吃掉DEC，不完全相同。当年的康柏吃掉DEC，感觉是相当好，有钱，目的就是扩张，那时候没有考虑现在人们特别关注的市场环境好不好，要一起齐心协力抵御一下风浪的问题，那个时候康柏是单向的，就是要收购DEC，DEC踏踏实实地被收购了就完事了。今天康柏被惠普收购是有大环境的问题，除了争市场的位置以外，还有相当的一些被动的成分，因为如果康柏不被收购的话，也许会糟糕得一塌糊涂。 惠普和康柏，双方好多地方互补性很强。乍一看，高端伺服器、PC伺服器、PC，双方都有，其实这里面高端伺服器还有不同的档次，PC伺服器也有不同档次，PC工作站也是一样，所以整个来看，双方产品线互补的部分还是挺多的，所以合并之后新惠普的产品线会非常整齐，当然肯定也有重合的部分，但是层次、档次等等还是不一样的，所以惠普与康柏合并，互补要比重复的部分多。 惠普整体思路是很清楚的，从一二十年前开始，它就是印表机、PC、高端伺服器全部都有，系统部负责高端产品，PC部门就负责PC，印表机部门就负责印表机。当时很多人都说惠普的仪器仪表和计算机都挺好，而且可以互补，东方不亮西方亮，为什么把它分开？其实惠普很清楚，PC、印表机属于低端产品，惠普一直都相对保持高端产品经营的独立性。去年，惠普做了一些尝试，让一些可以共享的资源部分共享起来。所以收进康柏之后，惠普的产品线看起来会非常地整齐，互补的部分比重复的部分要多，而惠普又有非常多的将不同产品在一块运作的经验。 惠普到今年已是个有62年历史的公司了，它是第一个在矽谷创建的高科技企业，可谓矽谷的发祥地，技术底蕴非常雄厚。惠普文化是以人为本的。惠普走到现在，在技术、经营和对整个市场的把握方面都相当成熟了。所以，惠普和康柏合并后，惠普应该是有能力把新惠普管理好的。从惠普的整体来看，在很多方面，有可能避免康柏以前出现的错误。再加上其董事会主席兼执行长卡莉女士对收购和往外分都有相当的经验，她是敢做敢为的，她就是要往前冲，抢占市场、占领地位，把惠普的地位再提高。 惠普收购康柏，还可能获得康柏服务方面的份额和比例。卡莉女士认为惠普比IBM弱的地方，就在于服务方面。IBM在过去的20年来，特别是从郭施纳掌控IBM以后，很重要的一方面是扩展服务。而原来DEC有自己很强的一套服务咨询体系，在技术高端的咨询这方面康柏今天仍然保持那一套咨询的技术服务。
compaq是康柏电脑，但是已经被惠普收购了
拓展资料收购事件
康柏被惠普收购
2001年9月4日，在惠普公司与康柏公司共同发表的声明中宣布了一个确定的合并协议，一个年营业额为870亿美元的高新技术企业由此诞生。美国时间2002年5月1日，美国惠普(Hewlett-Packard)发表了与美国康柏合并案的股东投票正式结果:合并案正式通过。
康柏会计师事务所是为全球客户提供会计、审计、财务咨询等服务。
1、会计
通过对客户业务的理解，在符合相关会计准则的前提下，设计和实施最佳服务方案，为客户专业提供代理记账、设置会计制度、财务报表编制、存货管理、成本管理、建立内部会计稽核制度、评估会计政策等服务。
2、审计
依据相关条例，康栢协助企业履行有关审计申报上的法定要求。康栢提供的审计服务包括法定审计、内部审计、特殊目的审计、投资移民审计等。
3、财务咨询
服务项目有企业重组、合并与收购、财务报表分析与应对策略、现金流量分析与改善方案、项目投资分析与策划、财务预算、财务估值、制定最新财务报告等。
会计事务所的作用如下：
1、社会经济活动的监督者
我国三资企业、股份公司、有限责任公司、国有独资公司、上市公司的经营成果，需经过注册会计师核准后，才能够在法律上生效，政府有关部门和投资人也才能据此对企业实施管理和作出决策。
会计师事务所还可以对财政收入是否按照规定级次划分，是否依法征税等进行检查，从而查证该公司的税务、会计编制等方面是否合规。
2、企业经营管理行为的评价者
会计师事务所属于第三方机构，因此具有独立性。一方面，可以就企业内部控制制度是否遵守一致性原则发表意见；另一方面，可以判断企业财务报告是否公平地反映了企业的财务状况、经营成果和财务变动。
3、企业财务状况和经济成果的鉴证者
会计师事务所主要就是为了反映企业财务状况和经营成果，一方面对企业资产负债的质和量进行检查核实，从而确定企业的真正规模、实力和资信状况；另一方面，对企业收入费用的合法性、真实性进行确认，从而核准企业利润，确定其应纳税额。
好。根据查询BOSS直聘显示。
1、公司工作环境好：康柏汉森上海分公司有独立的办公室，有空调等基本设施，同事之间相处融洽，领导和睦，工作氛围愉悦。
2、福利待遇好：康柏汉森上海分公司员工工资8000元，每个节假日都有单独的礼品，每月的饭补为300元，还有旅游卡。
是
中山市康柏五金有限公司是一家家居用品的企业，是经国家相关部门批准注册的企业
主营鞋架、置物架、厨房多功能架、电视机架等，公司位于中国广东中山市中山市南头镇穗西工业区金海路1号
挂牌。
1、德清康柏矿业管理有限公司成立于2019年08月27日，注册地位于浙江省湖州市德清县舞阳街道科源路，法定代表人为周国荣。经营范围包括矿业项目管理、技术服务。
2、德清康柏矿业管理有限公司于2020年2月19日发出招标公告。
郭台铭出生于1950年，是家中长子
由于家境贫寒，1966年郭台铭进入台湾“中国海事专科学校”学习，靠半工半读完成学业
服完兵役后，郭台铭在复兴航运公司当业务员
1973年2月，郭台铭出资10万元新台币，与朋友在台北县创立了鸿海塑料企业有限公司，生产塑料产品
不过一年时间，因经营不善，原股东逐一退出，企业成了郭台铭的全资公司
当时黑白电视机刚刚在台湾地区兴起，郭台铭便从制造黑白电视机选台的按钮做起
这时的鸿海不过是个规模只有30万元新台币的小公司，仅有15名员工
1975年，易名为鸿海工业有限公司
1977年，公司开始扭亏为盈，郭台铭立即从日本购买设备建立模具厂，为日后发展奠定基础
其后他又陆续投资建立了电镀部门与冲压厂
20世纪80年代，世界进入个人电脑时代，郭台铭靠所掌握的成熟模具技术，以连接器、机壳等产品为重心，力行“量大、低价”的竞争策略，迅速占领市场
1982年公司再度更名为“鸿海精密工业股份有限公司”，郭继续投资1600万元进入计算机线缆装配领域
1985年，郭在美国成立分公司，开始在台湾之外开拓市场，并创出“FOXCONN”品牌
至此，郭台铭已经成功打造出他的“连接器王国”
白手起家自初创鸿海，郭台铭的奋斗目标就很明确，就是要成为台湾第一、亚洲第一、世界第一
为实现这一宏大目标，他创造了自己的经营哲学
郭台铭称鸿海是“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”，他要做的首先是选客户
为了达成目标，他曾经在美国自己开车，住12美元一天的汽车旅馆，跑了美国50州中的32个，跟世界大厂商做生意
自进入个人电脑领域，鸿海的客户就锁定了戴尔,康柏,英特尔等国际一流大厂
为了拿到康柏公司的订单，郭台铭索性在康柏总部旁投资建了一个成型机厂，康柏只要有新设计，当天就能看到模型，最终获得了康柏的长期订单
为巩固与这些大厂商的关系，郭台铭坚持不做自己的品牌，只做零件供应商
可以说正是这些大厂的订单成就了鸿海今天的格局
据说，现在全世界每5台电脑中就有一台装有鸿海的产品
但光有客户还不行，郭台铭背后依靠的还是自身的硬功夫
自创业后，他就是不折不扣的工作狂
郭台铭认为，他应该是第一个上班、最后一个下班的人，因而他每天坚持至少工作11个小时
即使晚上下飞机，他也会马上赶到公司，加班到三更半夜更是家常便饭
“将提高服务客户能力放在首位”是鸿海职工时刻谨记的厂训，也是鸿海成功发展的秘诀
为了在竞争激烈的世界高科技产业中求得生存发展，郭台铭创造出CMM的运作方式，从“自制零件、零件模块化、快速物流”的组装，再加上e化的信息流连结全球客户，从而达到“交期准、品质好、成本低”的境界
在企业管理方面，郭台铭治厂如治军，重视纪律，讲究细节
郭台铭用人方面的口头禅是：“不管高科技还是低科技，会赚钱的就是好科技”
为了获得高回报率，他用人唯才，奖惩分明
对表现优异的员工与技术骨干，郭台铭从不吝啬，给予巨额奖金
近几年每年年末鸿海员工聚餐，郭台铭提供的奖品总值都高达数亿元新台币，头奖高达数千万元
但对竞争对手，他则一律以敌人视之，难怪台湾科技界都称他为“枭雄”
因此，虽然鸿海集团近年配股分红居高不下，郭台铭也成为股东热烈追捧的对象，但郭台铭和鸿海却始终被列入“形象不佳”的行列
作为一名世界级大企业的总裁兼董事长，郭先生面对激烈的市场竞争
终日运筹帷幄，商务缠身
然而，无论他驰骋天南地北，海角天涯，缕缕乡情不绝， 赤心依旧
为了改变家乡偏僻闭塞的自然环境，促进经济腾飞
多年来，郭先生慷慨捐资1700多万元，先后为家乡修建了"万芳桥"、"牛土路"、"富晋桥"、"葛万小学"、"富康新优果品示范园区"，为家乡的经济社会发展注入了强劲的活力
父老乡亲无不拍手赞誉
郭先生从徒手创业至今30载，企业资产由最初的30万元，增至拥有市值30亿元（新台币），增长了百万倍，他个人的身价早已高达23亿美元
然郭先生艰苦创业本色始终不变，并以"抠"闻名商界
郭先生言：我不会把钱花在个人享受的领域……我比较有兴趣把钱投在为大众谋利的领域……
几年来，郭先生为省、市、县、乡教育、助残、筑路、饮水解困、抗击"非典"捐资8000多万元，其情操、品格令世人崇敬
